Wie die Stressautomatismen von Einzelnen zu Stressautomatismen des Unternehmens werden

Täglich passieren Ereignisse im Markt, im Umfeld, in der Welt, die Veränderungen in Unternehmen auslösen – von ganz klein bis ganz groß. Unabhängig von der „Größe“ der Ereignisse lösen alle Stress aus.

Erfolgreiche Unternehmen agieren zunächst nach dem Prinzip „never change a running system“ und haben deswegen als Organisation Routinen, Automatismen und Methoden entwickelt, wie sie mit diesen Ereignissen oder auch „Stressauslösern“ souverän umgehen – in der Regel nennt man das Prozesse, Strukturen und Strategien. Gelerntes wird maximal genutzt, um das bestehende System zu optimieren und die „taylorische Top-Down-Mechanik“ zu sichern und ggf. sogar zu verstärken.

Als Idee und Geschäftsmodell aus dem „Industriezeitalter“, in dem das Bild eines Unternehmens, mit dem einer Maschine verglichen wurde und für den jetzigen Wohlstand der sogenannten Industrienationen gesorgt hat, quasi nicht anfechtbar. Mitarbeiter waren und sind immer noch eine reine Ressource und werden als Rädchen im unternehmerischen Uhrwerk betrachtet. Unternehmen mussten somit „nur“ schauen, welche Rädchen, wo am besten passten und ihre Funktion erfüllten. Eigentlich ganz einfach. 

In einer Welt, in der alles planbar und daher machbar ist oder zumindest erscheint, genau das richtige Konzept. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Ereignisse, die „ Stressauslöser“ sind und Veränderungen nach sich ziehen, ingenieurs- oder zumindest generalstabsmäßig sukzessive wie in einem Pflichten- und Lastenheft abgearbeitet wurden.

Es geht um Auflösung und Neuordnung.
Das Jetzt war noch nie so instabil wie heute. Nicht nur Komplexität und wirtschaftlicher Druck haben zugenommen, sondern in vielen Unternehmen auch die Notwendigkeit, etwas zu ändern. Denn die „Stressauslöser“ wie bspw. Digitalisierung, Globalisierung, unsichere gesellschaftliche und politische Lage, etc. sind so fundamental und passieren alle nahezu gleichzeitig an ganz unterschiedlichen Stellen, das mehr oder weniger alle bekannten Routinen und Prozesse, die ein sukzessives „Abarbeiten“ vorsehen, nicht mehr greifen. Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen sich so verändern, dass sie in der Lage sind, mit diesen neuen Realitäten (Stressauslösern) umzugehen. 

Die derzeitige Realität in Unternehmen sieht vor, dass das Topmanagement meist zunächst verkündet: „ Es muss alles anders werden, deswegen gibt es jetzt einen Changeprozess!“. Basierend auf dem Irrtum, dass Change nach wie vor ein kontrollierbarer und terminierter Prozess ist, wird jetzt innerhalb bestehender Prozesse und Strukturen vieles digitalisiert und die Menschen für diese neue Realität trainiert und gecoacht. Die Vorgabe lautet: so schnell wie möglich wieder einen „normalen stressfreien Zustand“ zu erreichen. Nur ist das ungefähr so, als wenn man einem Granitblock versucht Salsa tanzen beizubringen.

Vielerorts äußert sich das in einem fundamentalen Handlungs- und Führungsvakuum, da die Mechanismen, die früher große Autoritäten und gleichbleibende Hierarchien als wichtigsten Baustein benötigten, sich fundamental geändert haben. Viele Unternehmen und ihre Entscheidungssystematik befinden sich nach wie vor (wenn überhaupt) im Übergang bzw. Musterwechsel zwischen gelernten Routinen und Prozessen und neuen agilen und kollaborativen Modellen, wodurch eine große Unsicherheit entsteht. Zwar wurden alte Autoritätsstrukturen und das Verständnis von Autorität auf dem Papier neu definiert, jedoch noch lange nicht verinnerlicht und strukturell verankert.

Wie wird diese Entscheidungsunsicherheit überhaupt aufgefangen?
Die Antwort lautet: oftmals gar nicht, vielmehr entwickelt sich das Phänomen der inversen Machtkämpfe verknüpft mit dem häufig auftretendem Symptom der "kalten Konflikte", die sich wie ein unsichtbarer und lähmender Schleier über die Organisation und ihre Teams legen - auch gerne als "blocking action" bezeichnet. Der Satz "das haben wir immer so gemacht" ist nur ein populäres Beispiel dafür, welches als klares Indiz dafür zu verstehen ist, das die Organisation unter maximalem Stress steht und aus der Herausforderungszone in die Überforderungszone gekippt ist.

Stressmodell von Edgar Schein

Stressmodell von Edgar Schein

Dabei geht nicht darum, dass die Organisation und die Führungsriege nicht wirklich die Intention hatte etwas zu verändern, nur leider mit dem grundsätzlichen Fehler, dass das Unternehmen nur als prozessuales Konstrukt im Fokus steht. Verstärkt wird das Ganze durch die gängige Annahme, dass alle Mitarbeiter wie Mr. Spock funktionieren, d.h. viel Intelligenz und keine Emotionen und somit kein StressErleben, viele Antworten und keine Fragen. Dabei ist ein Unternehmen vorrangig ein soziales System, in dem der Mensch die kleinste Organisationseinheit darstellt.

Unser Ansatz besteht darin, den Fokus auf den Menschen zu legen und seinen impliziten Einfluss auf das Unternehmen zu nutzen und diese Perspektive in den Gesamtkontext zu stellen, da sie eine fundamentale Auswirkung auf das „Stressverhalten“ und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens hat. Es geht, um das kollektive StressErleben, das aus dem individuellen StressErlebenkaskadiert, praktisch ein individuelles StressErleben hoch 10 mal Faktor x und die damit verbundenen Gruppendynamik, die somit im „sozialen System“ des Unternehmens zu suchen ist und nicht mehr durch die alte prozessuale Struktur abgefedert werden kann.

Um herauszufinden, wie diese Dynamik funktioniert, müssen wir die „Stressautomatismen“ jedes einzelnen Menschen betrachten, denn jeder Mensch hat im Laufe seines „Lebens“ probate Routinen, Automatismen und Methoden entwickelt, die ihn persönlich und individuell mit diesen „Stressoren“ umgehen lässt. Das ist nicht nur aus evolutionären Gründen wichtig und überlebensnotwendig, sondern auch mehr als legitim.

Stress ist normal und wichtig für uns.
Dazu sollte man wissen, dass Stress für sich genommen weder gut noch schlecht ist. Entscheidend für die Auswirkungen sind dagegen unter anderem die Dosis und wie das individuelle StressErleben der Menschen. Das wiederum hängt mit der individuellen Fähigkeit, Stress an- und abzuschalten, zusammen. Des Weiteren mit der Wahrnehmung des Stresses entweder als positiven und damit motivierenden Faktor (sogenannter EU-Stress) oder als negativen und damit überfordernden Faktor (sogenannter DIS-Stress).

“Wir haben die naturgegebene Stressreaktion nicht deshalb, damit wir krank werden, sondern damit wir uns ändern können. Krank werden wir erst dann, wenn wir die Chancen (die, die neuronalen Verknüpfungen unseres Gehirns für Veränderungen), die sie uns bietet, nicht nutzen.”

— Gerald Hüther, Biologie der Angst – Wie aus Stress Gefühle werden, S.113

Der Widerstand in Unternehmen, der häufig im Zuge von Veränderungsprozessen beobachtet wird, ist deswegen kein Widerstand gegen die Veränderung, sondern eher das Ringen mit dem Neuen. Des Weiteren ist es ein klares Indiz dafür, dass die Methode und die damit verbundenen Interventionen möglicherweise nicht die Richtigen sind. Unternehmen müssen somit über ihre Mitarbeiter an ihren Routinen arbeiten, die bei „Stressauslösern“ greifen, um als Unternehmen, die notwendige Resilienz zu entwickeln, denn wer kein Programm hat, das geeignet ist, den Stress und das damit verbundene angstgetriebene Verhalten kontrollierbar zu machen, ist verloren:

“Das ist das uralte biologische Gesetz, an dem bereits die Saurier gescheitet sind.”

— Gerald Hüther, Biologie der Angst – Wie aus Stress Gefühle werden, S.110

Fakt ist, das Problem von jedem Change-Prozess entsteht also genau an der „Schnittstelle“ zwischen dem einzelnen Menschen, seinen persönlichen Stressautomatismen und der Tatsache, das er Teil eines „sozialen Systems“ im Unternehmen ist. Wenn permanente Veränderung und die Stressauslöser von Außen zum ständigen Begleiter werden, ist dann nicht Resilienz und die Fähigkeit mit Stress umzugehen, die Ressource der Zukunft?

Denkanstöße für Wege aus der Stressfalle

1.   Reframing:
Wie kann Change zum Energielieferant statt Energieräuber werden?
Change ist kein temporärer Zustand nachdem wieder Ruhe einkehrt, vielmehr prägend für unsere Zeit und von Dauer.

2.   Haltung:
Wie macht man aus einer Couch Potato wieder einen Athleten?
Um sich weiter entwickeln zu können, müssen Komfortzonen verlassen werden. Jeder einzelnen für sich und die Organisation selbst müssen wieder beweglich werden (nichts anderes bedeutet agil)

3.   Resilienz:
Wie reguliert man sich, trotz großer Anspannung, selbst in außergewöhnlichen Situationen?
Es geht darum das Wohlbefinden und die Widerstandskraft zu stärken und gleichzeitig Höchstleistung zu ermöglichen, um den Anforderungen und Druck des Buinessalltags gerecht zu werden.

Wie konsequent wollen Sie sein?

Birgit Käsbeck