Warum ist die Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex so wichtig?

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"Leider werden im Geschäftsalltag die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt. Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, vom Gesetz der proportionalen Wirkung geprägt. Eine Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton: Einer Ursache folgt eine genau definierte und berechenbare Wirkung.

Dabei sind Unternehmen soziale Systeme - je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker die Personen miteinander vernetzt sind, desto größer ist der Grad an Komplexität. Und alle komplexen Themen, die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, "Chaos" und nicht linearer Dynamik daher kommen, entziehen sich dem Richtig-Falsch-Denken aus der 2.0-Welt der newtonschen Gesetze.

Komplexität ist wie das Wetter: Sie ist da - und wir können nur lernen uns auf sie einzustellen. Natürlich haben wir nach 14 Tagen Regenwetter große Lust, uns vor die Tür zu stellen und den Regen anzubrüllen, dass es jetzt genug sei und er aufhören solle, aber wir tun es nicht. Weil es nichts ändert!

Anders in vielen Führungsetagen. Dort wird immer noch gegen den Regen angebrüllt, indem Führungskräfte versuchen, Komplexität zu reduzieren, Ungewissheit wegzuwischen und Uneindeutigkeit durch IT-Methoden weg zu kalkulieren. Diese Führungskräfte, sei es in der Linie oder im Projekt, laufen immer wieder Gefahr, in die alten und mächtigen Management-Muster des "Machers und Umsetzers" zurückzufallen, wenn ihnen der Ritt auf der Welle der Komplexität und Ungewissheit nicht auf Anhieb gelingt. Aus diesen Mustern kommt dann der Wunsch, "Komplexität zur reduzieren", der Wunsch nach einem noch besseren IT-Tool oder einer Versicherungspolice für "falsche" Managemententscheidungen.

Um diesen "Macher-Mustern" nachhaltig zu begegnen, um also auch in komplexen und unsicheren Situationen dauerhaft entscheidungsfähig zu bleiben, lohnt es sich, folgende sieben "Eingangstore" im Blick zu behalten, die die Sachbuchautorin Stephanie Borgert als "Irrtümer der Komplexität" (Bogert 2015) beschreibt ...:

  1. Symptom und Ursache werden verwechselt oder gleichgesetzt
    In ihrer Orientierung auf das rasch Umsetzbare und praktisch Machbare "reparieren" Führungskräfte oft nur das, was gerade Schwierigkeiten macht. Wenn dieses Symptom beseitigt ist und der Laden läuft, gibt es natürlich auch keinen Grund, nach der Ursache hinter dem Symptom zu suchen. ... Das Erfahrungswissen erweist sich hier nicht als positive Grundlage, um Neues zu erschließen, sondern als perfider Abschottungsmechanismus gegen die Entdeckung neuer Dynamiken.
     
  2. Generalisierung einzelner Erfahrungen
    ... Es wird von jetzt auf morgen geschlossen, ohne zu prüfen, ob sich zentrale Variablen auch wirklich stabil verhalten.
     
  3. Tools- und Checklisten-Gläubigkeit
    Um Fehler zu vermeiden und Ungewissheit "weg zu kalkulieren", hält man sich eng an methodische Vorgaben, die "Experten" gemacht haben. ...
     
  4. Operative Hektik
    Gerade wenn unerwartete Rückkopplungen auftreten und das alte Wenn-dann-Modell versagt, wird häufiger noch härter gearbeitet, um das Schiff auf Kurs zu bringen. ... Reflexion, Innehalten und "Über-die-Bücher-Gehen" sind diese Führungskräfte oft nur ein Zeichen von Schwäche und ängstlichem Ausweichen vor Herausforderungen.
     
  5. Taubheit für Rückkopplungen und Feedback
    Achtsam zu sein für das Auftreten von Rückkopplungen, die genaue Beobachtung von Auswirkungen und das aktive Zuhören bei jeder Form von Hinweisen, Kritik, Bestätigung oder fragen werden von den Macher-Managern vernachlässigt oder gar ignoriert. ... "Das haben wir schon oft versucht - das geht hier nicht!" ist dann zu hören. Unmöglichkeiten, Einschränkungen und die Radio-Eriwan-Haltung: "Im Prinzip ja, aber ..." bestimmen die Szene.
     
  6. Die Macht der Kausalität
    Gedacht, geplant und gesteuert wird in linearen Wirkungszusammen-hängen, die Wechselwirkungen ausblenden.  ... Das kausale Modell unterstellt, dass alles von einer mächtigen Ursache-Wirkungs-Beziehung abhängt ("hätten wir diesen Test erfolgreich bestanden, wäre alles anders gekommen"). ...
     
  7.  Mächtige Glaubenssätze,
    die verhindern, dass unterschiedliche Hypothesen aufgestellt werden, weil sie bereits bei der ersten "überzeugenden"Hypothese stehen bleiben. ... Den Klassiker der mächtigen Management-Glaubenssätze kennen Sie bestimmt: "Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser."

Wer sich dieser sieben Eingangstore bewusst ist, wird die so reizvolle Abkürzung in die Komplexitätsreduktion zukünftig mit Bedacht wählen und statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren."

Quelle:
"Segeln auf Sicht - Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten" von Olaf Hinz, 2017, Kapitel 1

Birgit Käsbeck