Der blinde Fleck - warum „agile“ kein Allheilmittel ist

 Joseph Beuys, 1977

Joseph Beuys, 1977

Die meisten Organisationen sind heute zu langsam und/oder zu bürokratisch. In vielen Fällen werden dann  Agile und Scrum & Co. in einem Atemzug mit sog. Changeprozessen erwähnt, in denen „agile“ oftmals als magisches Allheilmittel angesehen wird: In der Hälfte der Zeit soll die doppelte Arbeit geleistet werden können. „Agile“ ermöglicht schnellere Innovation und steigert die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Für manch ein Führungsteam klingt das alles nur allzu verlockend - ein Traum, der wahr wird. 

Meist initiiert das Management dann einen Scrum-Piloten. Die neu gegründeten Scrum-Teams starten mit Begeisterung und Engagement. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten, die erwarteten Vorteile zu erzielen, wirklich agil zu werden und die hoch gesteckten Erwartungen zu erfüllen. Oft ist die daraus resultierende Situation noch schlimmer als zuvor, der Pilot versagt und alles dreht sich nur noch um die Schuldfrage. Woran liegt es aber wirklich? 

Hier sind einige unserer Beobachtungen:

  1. Unternehmen werden durch die Implementierung von Scrum & Co. nicht automatisch „agile“.
    Scrum, Kanban oder andere agile Praktiken haben sich zum Industriestandard für Softwareentwicklung mit dem Ziel "bessere Wege zur Entwicklung von Software zu finden" entwickelt. Mittlerweile wird es auch erfolgreich in anderen Disziplinen und an anderen Orten eingesetzt, wo Menschen in Teams arbeiten, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Der Fokus dieser Methoden liegt auf Lernen und Iterieren statt auf Planung und Vorhersage. Ihre Anwendung kann also eine großartige Möglichkeit bieten, um ein Unternehmen weiter zu entwicklen. Es kann dabei helfen, sich vom hierarchischen Modell zu einem stärker vernetzten Modell autonomer Teams zu bewegen. 
     
  2. Top-down agile funktioniert nicht. Es entsteht einfach nur eine neue Befehls- und Kontrollstruktur.
    Die Wahrheit ist, dass die meisten agilen Transformationen nicht das liefern, was versprochen wird. Zu häufig bleibt das alte, zentralisierte Führungs- und Kontrollsystem des Managements bestehen. Viele Organisationen und Führungskräfte verwenden jedoch agile Frameworks mit der gleichen Denkweise, die sie schon immer hatten. Viele Unternehmen ignorieren die notwendigen Veränderungen in der Unternehmenskultur, dem Führungsstil, den Prozessen und der Art der Projektausführung.  Doch nur durch das Loslassen alter Gewohnheiten und Arbeitsmethoden kann Agilität erreicht werden.
     
  3. "Agile" wirft noch einen Scheinwerferlicht auf die Dysfunktionen einer Organisation.
    "Agile" soll Teams schneller machen. Diese zusätzliche Geschwindigkeit wird das System stärker belasten und die Dysfunktionen einer Organisation sichtbar machen. "Agile" selbst bietet aber nicht unbedingt einen direkten Lösungsvorschlag aus dem Lehrbuch, um sie zu beheben. Sehr oft sind diese organisatorische Zwänge und Dysfunktionen so tief in die Arbeitsweise der Organisation eingebettet, dass selbst die erfahrenste Führungskraft sie alleine nicht beheben kann. Dinge, die in der Regel geändert werden müssen sind: Entscheidungsfindung, Priorisierung, Ressourcenzuteilung, Durchsetzung von Richtlinien, Leistungsmanagement und Organisationsstruktur. Das Problem sind nicht die Menschen oder ihre Fähigkeiten, sondern veraltete Strukturen, Praktiken, Strategien und sogar Kultur, die alte Denkweisen und Muster verstärken. Wenn diese an ihrem Platz bleiben, bleibt die Beweglichkeit eingeschränkt.
     
  4. Die veraltete Formel „Steuernder Leader + willige Follower = Führung“ hat längst ihre Gültigkeit verloren.
    Diese Übertrivialisierung des Phänomens Führung erweist sich heute, in Komplexität, als fatal. Nicht die Menschen in den Organisationen sind das Problem, aber ihre mentalen Modelle, ihre Theorien über Organisation, Zusammenarbeit und die Natur von Leistung und Wertschöpfung sind es. Mary Parker Follett hat dies bereits vor über 80 Jahren kritisiert. Sie argumentierte, Führung sei etwas, was in der Dynamik sozialer Gruppen passiert – quasi im Zwischenraum zwischen den Menschen, die miteinander füreinander leisten.
     
  5. Scrum & Co. sind Methoden. „Agile“ ist eine Haltung und Denkweise.
    Häufig taucht in diesem Zusammenhang die Frage auf: "Wie sieht die Organisation aus, wenn die Transformation abgeschlossen ist?" Unserer Meinung nach, ist das die falsche Frage. Agile ist kein fester Endzustand, es ist eine Haltung und es wird viel mehr benötigt, um unternehmensweite Agilität zu erreichen und zukunftssicher zu werden. Um mit einer sich schnell verändernden Welt Schritt zu halten, muss sich die Organisation kontinuierlich verändern - sie muss überall agil sein. Erfolgreiche Organisationen sind Formwandler bzw. Chamäleons, denn sie werden jeden Tag "bearbeitet", immer und überall.

In diesem Sinne:
Wie konsequent wollen Sie sein?

Birgit Käsbeck