Mehr Raum für Entscheidungsfreiheit

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Wer immer nur nach den gleichen Denk- und Handlungsmustern arbeitet wird nie zu neuen Ergebnissen kommen. Trotz steigender Komplexität wird viel zu oft eigenständiges Denken und Kreativität durch scheinbar kontrollierbare Prozesse ersetzt. Zeit dieses Schema-F-Denken mit neuen strategischen Ansätzen aufzubrechen.

Unternehmen bewegen sich in hochkomplexen, nichtlinearen, dynamischen Umwelten. Das Unerwartete und Unvorhergesehene strategisch zu erfassen und zu managen, ist fundamentaler Bestandteil ihrer Realität geworden. Doch viele Firmen verkennen oft den feinen Unterschied zwischen kompliziert und komplex (vgl. dazu "komplex vs. kompliziert"). Sie reagieren noch immer nach dem mehr-vom-gleichen-Prinzip: Sie kontrollieren, erhöhen die Effizienz bzw. perfektionieren die Berechnung der Wahrscheinlichkeiten. Im Unternehmensalltag wird mit vielem umgegangen als sei alles nur kompliziert und vom Gesetz der unmittelbaren proportionalen Wirkung geprägt. Wie bei Sir Isaac Newton folgt einer Ursache eine genau definierte und berechenbare Wirkung. Überraschung, Unsicherheit und Subjektivität werden ausgeschlossen. In Strategien spiegelt sich das durch die Präsentation von Business-Cases wider, wo auf Chart 18 eine eindeutig abgeleitete Lösung mit Hilfe von berechneten Eintritts-Wahrscheinlichkeiten geliefert wird.

Unternehmen sind „komplexe“ soziale und lebendige Systeme. Je größer sie sind und umso stärker alles miteinander vernetzt ist, desto mehr steigt der Grad an Komplexität. Klare Vorhersagen sind nur begrenzt bis gar nicht möglich. Digitale Prozesse brechen die Grenzen des Systems Unternehmen weiter auf und jederzeit kann ein völlig zufälliges, unvorhersehbares Verhalten entstehen. Führungskräfte fallen oft in alte Managementmuster zurück, wenn ihnen der Ritt auf der Welle der Komplexität nicht auf Anhieb gelingt. Dogmatische "Vorhersage" und "Planbarkeit" als gelernte Maxime betriebswirtschaftlicher Sorgfalt bewirken so nur noch das Gegenteil.

Welcher Knoten muss platzen?

Müssen wir uns vom schnellen Erfolg loskoppeln? wurde Richard David Precht gefragt: „Schwierig! Wir leben in einer Gesellschaft, in der das Effizienzdenken die Kreativität abtötet. Wenn ich von Anfang an immer gucken muss, ob sich das Ganze lohnt, dann gehe ich viele Wege überhaupt nicht. Auch bei den großen Konzernen: Wenn man dreimal McKinsey durchgejagt hat, ist keine Kreativität mehr vorhanden. Dann ist alles so effizient, dass nichts Neues mehr entstehen kann. ...“ Thomas Sattelbergers resümiert: „Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ.“ Ein ernüchterndes Bild, zumal Kreativität eine der Zukunftsfähigkeiten ist, vor allem in Abgrenzung zu Maschinen, und nur eine konstant hohe Innovationsrate für Wettbewerbsfähigkeit sorgt. Komplexität ist nur mit Kreativität zu bewältigen und die wird in Unternehmen als entscheidender Zukunftsfaktor vernachlässigt - eine vermeintlich kleine Komponente mit großer Hebelwirkung!

Statt das Neuordnen des Alten zu unterstützen muss sich Strategieentwicklung jenseits der Kästchen vollziehen, um jenes informelle Lernen zu fördern, das neue Perspektiven und gedankliche Verbindungen entstehen lässt. Um offen und damit zukunftsfähig zu werden, ist für eine Strategie nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunden und jeweiliger Unternehmenssituation notwendig, sondern auch mit den eigenen komplexen kognitiven und emotionalen Prozessen bei deren Ausarbeitung. Unternehmen müssen die Richtung ihres Denkens ändern: „Um zu verstehen, was in unserem Verstand vorgeht, müssen wir einfach nach draußen schauen, und um zu verstehen, was draußen passiert, müssen wir nach innen schauen.“ (Gerd Gigerenzer)

Dafür verweist Mintzberg auf die „kognitive Schule“, die die Strategieentwicklung als mentalen Prozess versteht. Ziel ist es, Prozesse der Wahrnehmung, des Denkens und der Kommunikation miteinzubeziehen, um die wachsenden Herausforderungen, denen sich Unternehmen im Umgang mit informativer Komplexität stellen müssen, souverän zu begegnen. Unseren Gedanken liegen Muster zugrunde, die wir kaum hinterfragen, weil wir uns ihrer nicht mehr bewusst sind. Ansteigende Komplexität erfordert jedoch bestimmte Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit sowie emotionale und kommunikative Kompetenz. Entscheidend ist vor allem die Entwicklung eines selbstreflexiven und kritischen Bewusstseins, das wieder kreativen Raum für innovative Ideen und strategische Handlungsoptionen entstehen lässt. So kann die Qualität von Managemententscheidungen deutlich optimiert werden.

Es geht um Entlernen und Neulernen.

Im Alltag, wenn schnelles Handeln notwendig ist, benutzen die meisten Menschen ihre kognitiven Fähigkeiten, um Situationen zu verstehen und zügig zu Entscheidungen zu kommen, aber sie denken nicht über die Art und Weise ihres Denkens nach. Deswegen ist es am Anfang vor allem ein Prozess des Entlernens, d.h. die Verabschiedung der Voreingenommenheit, Vereinfachung und der Denkschranken, die unser Wahrnehmen und Denken bestimmen:

  • Stress sorgt für Schwarz-Weiß-Denken, Vorurteile nehmen zu und Ängste dienen als innere Ratgeber
  • Unbewusste Annahmen bestimmen unser Denken, Sympathien und Antipathien unbewusst die Auswahl der Informationen
  • Gruppen verlieren den Realitätsbezug, wenn der Einzelnen die eigene Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpasst.
  • usw.

Doch um „neu“ und „kreativ“ zu denken, müssen Komfortzonen verlassen werden. Große Unsicherheit entsteht, die dem Handeln zugrunde liegende Bewusstseinsprozesse massiv einschränkt. Um dem entgegen zu wirken, müssen die eigenen Reflexe neu trainiert werden: auf das Entlernen das Neulernen.

Für die Praxis ist das Entscheidende, um mit Komplexität und Stress umzugehen, einen Raum zwischen Reiz und Reaktion zu schaffen. Das bedeutet zuerst die eigenen Stressautomatismen zu erkennen und verstehen zu lernen (siehe dazu unseren Artikel: "Wie Stressautomatismen von Einzelnen zu Stressautomatismen des Unternehmens werden") Scharmer und Goleman verankern das Neudenken im Begriff der Achtsamkeit mit dem Ziel diese bewusster zu lenken und unser Bewusstsein auf die Gegenwart zu trimmen: „Die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir in eine Situation einbringen, bedingt die Art, wie Wirklichkeit entsteht.“ (Otto Scharmer) Zwar ist der Zusammenhang zwischen Aufmerksamkeit und Spitzenleistung meist nicht sofort erkennbar, aber sie bildet die Grundlage, auf der die wichtigsten Führungseigenschaften aufbauen – emotionale, strategische und kreative Intelligenz. Denn Erfolg in der Zukunft wird im Hier und Jetzt angestoßen. Es ist das Hier und Jetzt, das Chancen erkennt und sie im Hinblick auf aktuelle Aufgaben erschließt. Innovative Strategien sind das Ergebnis dieses neu verschalteten Wissens: 

The best possible solutions come only from a combination of rational analysis based on the nature of things, and imaginative reintegration of all the different items into a new pattern, using non-linear brain power.
— Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist

Strategisch kreativ sein bedeutet also, bisher voneinander getrenntes Wissen auf eine neue Weise miteinander zu verbinden. Innovative Ideen sind das Ergebnis dieses neu verschalteten Wissens. Kreativ zu denken beginnt immer mit dem offensichtlichen, aber noch nie gestellten, den unbequemen, den unerwarteten und intelligenten Fragen (vgl. dazu unseren Artikel "Kunst des klugen Fragens") Ohne das Interesse und der Furchtlosigkeit, sich mit dem Kern der Sache auseinander zu setzen, können wir nicht darauf hoffen, intelligente Strategien, neue kreative Ideen für die heutige Zeit zu entwickeln. Will man die Reibungsverluste, so gering wie möglich halten, muss man beachten, dass jede Kommunikation sich nicht darin erschöpft, Informationen zu transportieren, sondern oft unwillkürlich eine Atmosphäre schafft, Denk- und Handlungsräume besetzt, Menschen für sich und die vertretene Sache gewinnt und verliert.

In diesem Sinne:
Wie konsequent wollen Sie sein?

Birgit Käsbeck