Wie kann der Sport Unternehmen helfen, die richtigen Fragen zu stellen?

you have to play.jpg

In Unternehmen finden sich viele Parallelen zum Profi- bzw. Leistungssport:

  • Sie messen sich mit ihren Wettbewerbern (in einer bestimmten Sportart).
  • Es gibt die etablierten Profis, die aufstrebenden Talente, Manager und Funktionäre.
  • Ihr Ranking oder ihre Tabelle ist der Down Jones, DAX oder Fortune 500.
  • Beide beherrschen ihren Sport auf einem sehr hohen, technisch ausgefeilten und optimierten Niveau.
  • Bei beiden kann die richtige oder falsche Entscheidung spielentscheidend sein.
  • Um bei Unerwartetem und Überraschungen einen kühlen Kopf  bewahren zu können, müssen beide in der Lage sein, Druck und Stress zu managen.

Aber was hat der Sport offensichtlich schon erkannt, was viele Unternehmen heute noch sehr schnell lernen sollten?

Erkenntnis 1: Der "Feind" steckt meistens im eigenen Kopf.

Sportler bzw. Mannschaften, häufig gerade die richtig erfolgreichen, werden irgendwann mit der Frage konfrontiert, warum sie trotz Optimierung und dem stetigen Trainieren ihrer technischen und physischen Skills nicht weiter voran kommen bzw. andere an ihnen vorbeiziehen. Die Antwort zu dieser Frage wird bei vielen Unternehmen noch verkannt:

Oftmals steht der Feind nicht auf der anderen Seite des Spielfelds, sondern er sitzt im eigenen Kopf. Der Feind im Kopf kann im Falle der Unternehmen das Wertesystem, die Organisation und ihre Abläufe sowie natürlich die Glaubenssätze und Denkmuster der Menschen sein. Dabei verkennen viele Unternehmen wie viel Potential hier steckt, denn wie Gerd Gigerenzer schon richtig feststellt:

Wenn ich meinen Verstand verstehen will, dann muss ich nach Draußen schauen, wenn ich das Draußen verstehen will, muss nach Innen schauen.

Wenn Unternehmen beginnen würden interne mentale Modelle und Abwehrroutinen offen zu legen, könnten Potentiale gehoben werden, die mehr zur Wertschöpfung beitragen, als jede Effizienz- und Prozessoptimierungsmaßnahme.

Erkenntnis 2: You have to PLAY the game NOT TO WORK the game.

Der Sport hat längst erkannt, dass die entscheidenden fünf Prozent, um wirklich Spitzenleistung zu bringen, im mentalen Bereich liegen. Hier muss man in genauso konsequenter Art und Weise trainieren, wie im physischen Trainingsbereich. Das mentale Training sorgt dafür, dass auch unter maximalem Druck von Außen, im Innen keine ungesunde Stressanspannung entsteht, sondern eine gesunde Anspannung, die die Basis für Konzentration und Fokussierung auf den Punkt ist. Denn, wenn jemand zu verbissen ist, dann hat er in den entscheidenden Spielsituationen nicht die Lockerheit, die er benötigt, um das Spiel zu lesen, in Bruchteilen von Sekunden eine situativ intelligente Entscheidung zu treffen und das Richtige zu tun. Er wird scheitern.

Übertragen auf Unternehmen gibt es das gleiche Phänomen. Allerdings behandeln Unternehmen diesen Bereich immer noch sehr nach dem tradierten „Mehr vom gleichen Prinzip“ – wenn der Arbeitsdruck, ob von außen oder von innen immer mehr zunimmt, dann muss man einfach noch härter arbeiten, um allem gerecht zu werden. Ganz einfach und ein erprobtes Prinzip des "running systems", was ist das Problem? Natürlich gibt es Trainings, Seminare und Coachings, die Frage ist nur, welchen Stellenwert haben sie im Alltag eines Unternehmens wirklich? Wie individuell werden die Angebote ausgesteuert? Wie viel Zeit bekommen Mitarbeiter, um sich wirklich damit zu beschäftigen? Und dienen sie eher dazu, die Mitarbeiter wieder auf Spur zubringen oder geht es darum, wirklich eine nachhaltige Lösung zu finden?

Nur wer in der Lage ist, unter Druck souverän und bewusst zu agieren, der wird in den komplexen und dynamischen Märkten von heute erfolgreich sein. Dafür müssen Unternehmen sich fragen, welches Umfeld und welche Kultur muss ich schaffen und fördern, damit neben einem wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodell, meine Mitarbeiter nicht in einem permanenten Überforderungsmodus sind, der häufig das hintergründige Motiv für eine hohe Fluktuation oder krankheitsbedingte Ausfälle ist.

Erkenntnis 3: Wichtig is auf´m Platz.

Jeder Trainer ist dafür verantwortlich, mit seinem Team jede Woche Ergebnisse zu liefern. Das heißt im Klartext: Gewinnen, nichts weiter. Und das in einem hoch kompetitiven und dynamischen Markt und Umfeld mit extrem heterogenen Stakeholdern, wie Fans, Medien, Vorstand, sportliche Leitung etc., die alle nur eins wollen: gewinnen und am Ende des Tages (fast) egal wie. Dafür ist das vertrauensvolle Zusammenspiel des Trainers und der Mannschaft vor und nach einem Spiel spielentscheidend.

Wie kann ein Trainer, der mehr oder weniger jeden Tag auf einem Feuerstuhl sitzt eine Vertrauenskultur im Team schaffen, mit der sich Unternehmen häufig so schwer tun? 

Ein Trainer kann nur einem Spieler vertrauen, der in den entscheidenden Situationen sich selbst vertraut. Um Spieler zu entwickeln, die dazu fähig sind, muss man sie befähigen, alleine Entscheidungen zu treffen, da sie auf dem Spielfeld und im Spiel auf sich und ihr Team gestellt sind. Dazu brauchen sie vor allem eins: Selbstvertrauen und eine angstfreie Kultur. Die Grundlage dafür kann nur vom Trainer bzw. in Unternehmen vom Management geschaffen werden. Das wichtige hierbei ist die Tatsache, dass es sich zwar spielerisch anfühlen sollte, aber kein (falsches) Spiel sein darf, sondern authentisch gelebt und ehrlich gemeint sein muss.

Wie im Sport ist und bleibt der Mensch auch im Unternehmenskontext der Faktor, der zwischen Erfolg und Misserfolg entscheidet. So ist das vertrauensvolle Zusammenspiel zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern, die spielentscheidende Komponente, aber häufig leider gestört und man findet in Unternehmen häufig genau das Gegenteil. Man muss sich fragen:  Welches Menschenbild existiert im Unternehmen? Glauben Sie an den Menschen oder besser vertrauen Sie den Menschen? Oder glauben Sie an die Technik oder vertrauen Sie der Technik? 

Unternehmen sollten sich am Sport ein Beispiel nehmen und einen Perspektivwechsel vollziehen. Denn der Mensch ist die Schnittstelle und er sollte deswegen, entgegen des noch gängigen Habitus, mehr als jemals zuvor im Mittelpunkt aller Geschäftsmodelle stehen, die in einer digitalisierten Welt erfolgreich wirtschaften wollen.

Erkenntnis 4: Einer für alle, alle für einen.

Im Sport müssen Hochleistungsteams erkennen, dass sie, wenn sie wirklich extrem erfolgreich sein wollen, füreinander arbeiten und ihre persönlichen Egos in der Kabine lassen müssen. Das bedeutet, dass sie über die übliche Zusammenarbeit und die damit einhergehende reine Aufgabenverteilung gehen müssen. Sie müssen sich gegenseitig helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihnen muss egal sein, wer die Lorbeeren am Ende erntet.

In Unternehmen hingegen wird oft nur um das eigene Überleben, und die eigene innenpolitische Positionierung gekämpft. Diese manipulative Atmosphäre sorgt für Blockaden und verhindert, dass an einem Strang gezogen wird. Sie wird im Geschäftsalltag häufig nicht realisiert bzw. wenn man sie kennt, wird sie oft bewusst nicht offengelegt, um sich strategisch clever innenpolitisch zu positionieren. Diese fehlende Offenheit und Angst vor der Selbstreflexion nennt Bill O´Brien (Ex-CEO Hanover Insurance):

Die Krankheit des Spielchenspielens, die das Verhalten der Mitarbeiter und Top-Manager bei Besprechungen beherrscht.

Wer oder was ist nun verantwortlich dafür, dass es bei nahezu allen Mannschaftssportarten immer wieder Teams gibt, die fast magische Kräfte besitzen? Mannschaften, die in einem hochkompetitiven Umfeld nicht nur sportlich erfolgreich und spieltaktisch besonders sind, sondern auch als Einheit für die Fans eine Anziehungskraft entwickeln, die nur schwer zu beschreiben ist. Die diesen Pathos entstehen lassen, der dann wiederum auch meist wirtschaftlich in den Bilanzen abzulesen ist.

Ganz einfach – sie machen etwas anders. Sie konzentrieren sich auf sich und ihre Stärken und lernen aus ihren Schwächen. Sie nutzen nicht nur das Außen, um sich ständig blind anzupassen, sondern auch das Innen, um zu reflektieren, was dieses Synchronisieren der beiden Perspektiven für einen neuen „Raum der Möglichkeiten“ eröffnet. Was so abgedroschen klingt, mag aber der fundamentale Switch sein, den man in seiner Haltung vollziehen muss.

Übertragen auf Unternehmen in der Welt des digitalen Jetzt bedeutet das: Sie müssen verstehen, dass der Standard zwar für den laufenden Betrieb ein fundamental wichtiger Aspekt aber als Haltung ein Denkfehler ist, denn er führt zu Stagnation und einem perfiden Gefühl von Sicherheit. Sie müssen nicht nur über den berühmten Tellerrand schauen, sondern auch den Mut und das Vertrauen haben, ihr Geschäftsverhalten fundamental zu verändern und die kontinuierliche Veränderung zu einem Prinzip ihres Geschäftsmodells und Alltags zu machen.

Und damit wird noch deutlicher, dass der Erfolg eines Unternehmens mit der Auswahl der passenden Mitarbeiter steht und fällt, da der Wettbewerb der Zukunft auf den Personalmärkten gewonnen wird. Worauf sollten Unternehmen den Fokus bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter somit noch verstärkter setzen?

„Hired by ability or hired by personality?“

Die naheliegende Antwort lautet wahrscheinlich: „Natürlich immer auf beides“. Ist vielleicht Ihre direkte Antwort. Aber ist das wirklich so? Ist nicht immer noch die Fachkompetenz der erste Filter und die sogenannten Softskills immer noch ein nettes Add-on bei der Auswahl? Und ist nicht die Fähigkeit flexibel im Denken zu sein und zu bleiben bei der Bewertung eigentlich völlig ausgeklammert?

In diesem Sinne:
Wie konsequent wollen Sie sein?

Stefan Klung